בע"מ
שנקר יועצים
Slider

מתקשרים. לא נשברים.

עצות יישומיות לניהול התקשורת הפנים ארגונית בתקופת משבר ואי וודאות. מדוע חשוב לתקשר עם העובדים בעת משבר? מה כדאי לתקשר ובאילו כלים?
משבר אינו סיבה להסתתר. המנהל נבחן בעת משבר יותר מתמיד, ונדרש להוכיח את כושר המנהיגות שלו ואת אמונתו בערכים שבבסיס הארגון. זה הזמן להסתובב בשטח, להתעניין, להקשיב, ולשדר ביטחון. זה הזמן לנסח מסר עיקרי ברור ואחיד, כי אנשי הארגון זקוקים לו ומצפים לו. הם זקוקים לאי של וודאות בים התהיות המציף אותם. תנו להם טיימר.

מאת גיל שנקר
article1.jpg
תקשורת בעת משברמכירים את הטיימר הצמוד לרמזור בצמתים מרכזיות? כן, אותו צג דיגיטלי הסופר לאחור את השניות שנותרו עד שיחליף הרמזור את צבעו מאדום לירוק. לכאורה, זהו מידע חסר חשיבות, שהרי לא נוכל להשתמש בו. ממילא לא נוכל להתקדם עד שיהיה אור ירוק... אז למה צריך את זה...? כדי להכניס וודאות. כדי להוריד לחץ. מבט על הטיימר מאפשר רגיעה, ותיכנון מחושב של 90 השניות הבאות.
בדומה לצמתים הפיזיים, כך גם בצמתים מרכזיים בחיי ארגון (כדוגמת משברים, אירועים חריגים ושינויים) - נסו להכניס טיימר להפחתת הלחץ בקרב האנשים. הכניסו שמץ של ודאות לפעילות הארגונית היומיומית, כדי שיהיה אפשר להמשיך בפעילות רגילה, עד שהטיימר ימסור מידע חדש.


טלפון חירום לשעת משברלדוגמה, בארגון שבו ידוע שיש תהליך פיטורים, אבל ברור שלא תהיה כל פגיעה נוספת בעובדי קווי הייצור, טיימר יהיה הודעה פשוטה וברורה: "אין בשלב זה כוונה, לפחות בחצי שנה הקרובה, להיפרד מאנשים העובדים בקווי היצור". נכון, מדובר רק על חצי שנה, אבל בחצי שנה הזו 600 עובדי הקווים, שמפלס החרדה שלהם יורד לשליש, יוכלו להמשיך לייצר ולשמור על השפיות.

מלאו את הכוס

מרגע זה ואילך, עובד הייצור לא יחפש מקורות מידע שיעלו ספקולציות מי הולך ומתי. הקפידו להיות המקור למסרים העיקריים בעניין המשבר. כי הרי התקשורת תמיד מתקיימת. המשתנה הוא הגורם המספק את המסרים שיזינו אותה.
כבר בעת העתיקה (וליתר דיוק, בשמות ל"ב), כאשר המנהיג משה היה עסוק בקבלת לוחות הברית, בני ישראל לא נשארו בוואקום, ומצאו מסרים חלופיים למסר האלוהי, ומנהיג חדש להיאחז בו.
דמו את התקשורת הארגונית למשקה בכוס, במסעדה יוקרתית. ברגע שהכוס מתרוקנת, המלצר ממהר למלא אותה. במקרה שלנו, אתם המלצר המוודא שהכוס תמיד מלאה במסרים, כי אתם יודעים שהעובדים, הצמאים למידע, מרגישים בטוחים יותר כשהכוס מלאה.

מתי מתרוקנת הכוס?

לאחר השימוש במסרים בתהליך התקשורת

כאשר הארגון מבצע שינוי ולא מלווה אותו בתקשורת, וכך מתעלם מהצורך הברור של אנשי הארגון בכוס מלאה במסרים

כאשר מתבצע תהליך אינטנסיבי שבו נדרשת תקשורת אינטנסיבית ומהירה, שבמהלכה הכוס לא מפסיקה להתרוקן, וצריך להכין עבורה חלופות רבות. בדיוק כמו בפעילות ספורט, שבמהלכה הגוף זקוק לכמות גדולה יותר של מים מאשר בימי השגרה.

מנהלים תקשורת

גוף לניהול התקשורת יתכנן מסרים חלופיים למילוי מבעוד מועד, באופן מחושב, כך שתמיד יימצאו מסרים למילוי הכוס.
הקדישו לנושא תקשורת הפנים 15 דקות בכל ישיבת הנהלה. נתחו את המצב ואתרו איזה מסר תוכלו לתקשר לאנשי הארגון. החליטו מי מנסח את המסר, ובאילו אמצעים יש לתקשר אותו. התחילו כל דיון במשוב על תהליך תקשור המסר שנקבע בישיבה שעברה: אילו כלים התגלו כיעילים מאחרים? האם המסר עבר? מה דורש תיקון?
לפני שמתחילים בניסוח המסר, כדאי לרדת לשטח, לשוחח עם אנשי הארגון, ולשאול אותם "מה המצב?".

עוברים להקשב

תוך כדי הליכה מהירה, בלי לעצור, שאלת "מה המצב?" תהיה רטורית, חלופה לברכת השלום המסורתית. אם משתמשים באותה שאלה פשוטה ותמציתית בתחילת המפגש עם עובד, בתקופת משבר ואי וודאות, תוך כדי מבט ישיר, אכפתי וכן בעיניו, אפשר לזכות באמונו, וגם במשוב אותנטי מהשטח.
במקרה כזה, השאלה הקצרה תכיל בתוכה שפע שאלות כמו: "מה אתה עובר עכשיו?" "איך מצב הרוח שלך?", בקשות כמו "דבר אתי" ו"שתף אותי"; והצהרות כמו: "אתה לא לבד, אני אתך לאורך כל הדרך". "אכפת לי ממך".
אין צורך להשיב בסוף כל משפט. חשוב להקשיב, להבין ולשדר הבנה, גם אם לא מסכימים עם הדברים.
כל כך פשוט ליצור אצל העובד תחושה שמישהו מקשיב לו ומכיר בתחושותיו. בצד זאת, כיוון שתקשורת פנים אל פנים היא כלי תקשורתי דו כיווני, תוכלו לקבל משוב, שיסייע לכם בהמשך בבניית מסרים וכלים לתקשורם.
למה חשוב להשתמש דווקא בתקשורת פנים אל פנים?

הכלי הוא המסר

כמתקשרים, עומד לרשותנו מגוון רחב של כלי תקשורת (כלים וירטואליים, כלים מודפסים, כלי תקשורת פנים אל פנים ועוד). חשוב לבחור לכל מסר את כלי התקשורת שמתאים לו במדויק. שימוש בכלי שגוי להעברת המסר עלול לגרום למשבר חמור יותר מזה שקדם לו.
כדי להיות אפקטיבית, התקשורת בעת משבר צריכה לשדר תחושות וחוויות המניעות לפעולה. תחושות אפשר לייצר בעיקר באמצעות תקשורת פנים אל פנים.
לא כל המנהלים הפנימו את הנושא הזה. באחרונה עקבתי אחר התנהלות תהליך הפיטורים בחברה בינלאומית גדולה ומובילה שבחרה לפטר עשרות מאנשיה באמצעות הודעה בדוא"ל.
פיטורים בדוא"ל עלולים להיות רבי השלכות. ראשית, הם פוגעים במפוטרים, הנאלצים להתמודד עם בשורה קשה מול מסך מחשב. שנית, השימוש בכלי תקשורת מנוכר ומרוחק כזה משדר חוסר ביטחון ושומט את השטיח תחת רגליהם של הנשארים. הללו ניצלו אומנם מגל הפיטורים הנוכחי, אך הם מלאי ביקורת ותחושות קשות על התנהגותה חסרת הרגישות של ההנהלה.

מתקשרים בכל הערוצים

בעת משבר, יש לפתוח את כל ערוצי התקשורת האפשריים של ההנהלה עם אנשי הארגון.
כאשר חברה נקלעת למשבר כתוצאה מתקלה חמורה בתהליך הייצור, היא נדרשת לפתוח את מירב ערוצי התקשורת האפשריים עם לקוחותיה. הסיבה לכך היא שהניסיון מראה שהמפגש עם החברה עשוי להפוך לקוח ממורמר ללקוח מאושר.
כך בדיוק צריך לנהוג כלפי הלקוחות הפנימיים, אנשי הארגון. דווקא בתקופת משבר, פתחו קו פתוח למנכ"ל ולהנהלה, דלת פתוחה למנכ"ל ולחברי הנהלה, מדור קבוע באינטראנט, ישיבות עם כלל העובדים ועוד.
כוס המסרים מתרוקנת כל הזמן, ואתם צריכים להיות אלה הממלאים אותה.
רגע לפני שניגשים לניסוח המסרים, חשוב לזכור לשמור על תפיסה חיובית.

ההזדמנות במשבר

בשופטים ז', פסוק ט"ו ("וַיְהִי כִשְׁמֹעַ גִּדְעוֹן אֶת־מִסְפַּר הַחֲלוֹם וְאֶת־שִׁבְרוֹ"), שורש ש.ב.ר מבטא הן משבר והן פתרון (פרשנות לחלום). בדיוק באותו אופן, משבר טומן בחובו גם הזדמנות חיובית – זוהי התקופה המיטבית לבחינת פתרונות ולשיפור היצירתיות. המנכ"ל וצוות ההנהלה נאלצים לבחון פתרונות יצירתיים, במטרה להתייעל ולהשתפר. אומנם מתנפץ החזון הישן, אך זוהי הזדמנות מעולה לחשיבה על חזון חדש ועל דרכים להשגתו.
יש להשכיל ולעודד את אנשי הארגון לחשוב, דווקא עכשיו, במונחים חיוביים של פתרונות בונים. נדאג להבהיר להם כיצד המשבר נוגע בנו, ומה אפשר לעשות כדי לצאת ממנו מחוזקים.

היה היה פעם משבר

כדי לנסח במדויק את המסר העיקרי, הסתכלו על המצב בארגון כאילו היה עלילה בספר שסיימתם לקרוא. עכשיו, כאשר הכול טרי במוחכם, ואתם מכירים את הגיבורים, את המנצחים, את המפסידים ואת המסר העיקרי - נסו להגות שם לספר, וכותרת משנה שתתאר אותו במילים אחדות.

לדוגמה:
"להשתנות או לחדול" - סיפור על חברה שיודעת שבתנאי השוק הנוכחיים, רק שינוי משמעותי, הכולל התייעלות תפעולית ופריצת דרך שירותית, יאפשר לה להמשיך לשרוד.
"נפגעים במערכה, מנצחים בקרב". סיפור על ארגון שהתחזק כתוצאה ממשבר שעבר, השתפר, נערך, ועתה מתכנן לפרוץ ולחזור למובילות.
אותם שם וכותרת הם הליבה, שעליה יתבסס המסר המרכזי של התהליך. הם יהיו התשובה לשאלה: מה מתרחש בארגון, ומדוע? תשובה זאת תשמש מעתה את המנהלים, שיידרשו לתמצת תהליך שלם במשפט אחד, בשיחת מסדרון עם עובד.
תפקיד המסר המרכזי כפול - ראשית, תוכנו מאפשר להבין מה באמת מתרחש בחברה. שנית, עצם הגדרתו, והשימוש בו בידי כלל המנהלים, יוצר תקשורת המנוהלת בקול אחיד ברור. אחידות כזו מצביעה על ניהול מסודר ומונעת משברונים שעלולים להיווצר כתוצאה מריבוי גרסאות.
השלב הבא יהיה גיבוש מסרי משנה התומכים במסר המרכזי. מסרי המשנה יכללו עובדות ומספרים. כך תיווצר תמונה פשוטה וברורה של המצב בארגון, הפעולות הדרושות לחיזוקו והמצב הרצוי לו בעתיד.

מאפייני המסר המרכזי:

מנוסח בפשטות – בשפה שיבין כל אחד מאנשי החברה
ברור וחד משמעי
אופטימי, במידת האפשר
מניע לפעולה
מחובר למציאות וניתן להשגה – על מנת שלא ייצור ציניות וחוסר אמונה
זכיר וקליט
בשפת הארגון

"אבל אין לנו מה לומר"

אולי חשבתם בעת האחרונה לתקשר את המשבר לאנשי הארגון ונעצרתם בטענה: "אבל אין לי מה לומר". אולי אמרתם לעצמכם שעדיף לא לתקשר עכשיו, כי בעצם שום דבר עדיין לא ברור, אין החלטות מיידיות, וממילא חלק מהמנהלים מכירים את המצב ומדברים עליו עם העובדים. אולי נחכה עוד שבוע, שיהיה משהו חדש.....
בפעם הבאה שתחשבו לתקשר, אל תניחו לשום דבר לעצור אתכם. זכרו כי לעדכון/תקשור יש יתרונות מעבר לתוכנו, בעצם קיומו. עדיף לומר לעובדים "אין לי כרגע מידע חדש", "ממתינים", "עדיין לא התקבלה החלטה בנושא", מאשר לא לתקשר עמם כלל. כל אחת מאמירות אלה היא מסר תקשורתי, שיכול למלא את הכוס הריקה. כך העובד ירגיש שלא מסתירים ממנו, והוא אף יעריך אתכם, על בחירתכם לשתפו ולא להתעלם ממנו. זו גם ההזדמנות שלו לחלוק עמכם מידע או תחושות.
את השיחה אפשר לחלק לשלושה חלקים. אדגים זאת בציטוטים משיחה של מנהל עם אנשיו בחברה המושפעת במישרין מהמשבר:

מה אנחנו (החברה) יודעים נכון להיום? "החברה נמצאת בתהליך התייעלות הכולל צמצום שעות נוספות, עצירת חלק מההשקעות....ובין היתר יתכנו גם פיטורים. לא תהיה פגיעה בעובדים הנמצאים מעל 3 שנים בחברה".

מה אנחנו לא יודעים? "עדיין לא ברור כמה אנשים יפוטרו, מתי זה יהיה בדיוק, ואלו השקעות יעצרו או יצומצמו. על תשובות אלה עובד צוות בראשות המנכ"ל".

מתי נדע? "ככל הנראה, החלטה לגבי השעות הנוספות והיקפן תתקבל בעוד כשבוע, לאחר שתוצג בישיבת הנהלה. לגבי פיטורים, במידה ויהיו, תתקבל החלטה בעוד שלושה שבועות לאחר פרסום הדוחות הרבעוניים.

ולסיום...

"אני מודע למתח ולחששות של כולנו, נידרש להתאזר בסבלנות עד גיבוש סט המהלכים שיוגדרו. אני כאן בכדי לשתף אתכם, ומבקש מכל אחד שמעוניין לשוחח איתי, לשאול שאלות ולהעלות רעיונות – להיכנס אלי/ להתקשר אלי. יש למישהו שאלות......?
לפני שתתכננו את תקשור המשבר, נסו לראות בעיני רוחכם את היום שבו יסתיים המשבר והחברה תתייצב ליום עבודה שגרתי. בחנו כיצד הארגון מתקשר היום, וכיצד התהליך שעבר ישפיע על תפיסת העובדים את החברה.
האם המנכ"ל וההנהלה הפגינו מנהיגות (ירדו לשטח או נכנסו לבונקר וחיכו שהגל יחלוף)? נחישות? כבוד ואמפתיה למפוטרים (או התעלמות קרה מהם)? האם העובדים חשים שיש מאחוריהם צוות מנהלים ועובדים המסתער איתם להשגת היעד הבא (או צוות מרוסק, נטול אמונה, ציני, כועס ומאוכזב מסטירת הלחי שקיבל במערכה האחרונה)? במידה שאתם מעריכים כי התשובה לשאלות חיובית, נראה שאתם פועלים נכונה. אם לא, זה הזמן לשנות. לשפר. לתקשר.
תוכנית תקשורת מובנית עשויה לתרום משמעותית ליציאה מהמשבר בכוחות מחודשים.
רחוב גורדון 10, רעננה
טלפון: 09-7724499
נייד: 054-9727487
פקס: 09-7724499
10 Gordon St., Raanana, Israel
Tel. 054-9727487, 09-7724499
info@gilshenkar.co.il

Please publish modules in offcanvas position.